Guide PMBOK 6ème Édition : Le Résumé Ultime pour Maîtriser la Gestion de Projet

Le Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) est largement reconnu comme la référence complète en matière de pratiques efficaces de management de projet. Conçu par des chefs de projet, pour les chefs de projet, il est le fruit d'un effort collectif impliquant des centaines de professionnels du monde entier. La sixième édition du Guide PMBOK s'inscrit dans cette tradition, tout en intégrant de nouvelles perspectives et en s'adaptant aux évolutions du monde de la gestion de projet.

Genèse et Objectifs du Guide PMBOK

En 1983, un groupe de bénévoles dévoués du Project Management Institute (PMI) s'est réuni en vue de réaliser un objectif inédit : créer un corpus de connaissances en management de projet. Leurs efforts ont donné naissance à la norme mondiale en matière de management de projet, à savoir le Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK).

Bien que les entreprises aient beaucoup évolué au fil des décennies, leur succès dépend toujours en grande partie de l'application de bonnes pratiques en matière de management de projet. Ces dernières créent de la valeur ajoutée, font progresser les stratégies et accroissent l'avantage concurrentiel d'une organisation. Aujourd'hui, le Guide PMBOK est largement reconnu comme la référence complète en matière de pratiques efficaces de management de projet. Pourquoi ? Parce que c'est le seul guide conçu par des chefs de projet, pour les chefs de projet.

Une équipe de base constituée de 100 professionnels/bénévoles du monde entier participe à la rédaction de chaque édition du Guide PMBOK. Pendant la phase de rédaction, le public peut soumettre des suggestions et des commentaires, qui seront examinés un à un par l'équipe de base. Plus de 8 500 commentaires ont été reçus pendant la conception de la Sixième édition du Guide PMBOK, en faisant ainsi un véritable produit de la communauté du management de projet et un outil fondamental pour tous les professionnels.

Structure et Contenu du Guide PMBOK 6ème Édition

Le guide PMBOK structure ses lignes directrices en 49 processus regroupés en 5 catégories appelées groupes de processus. Un groupe de processus est un ensemble logique d’entrées, d’outils et de techniques de gestion de projet, ainsi que de sorties. Les mêmes 49 processus sont également regroupés dans des domaines de connaissances. Un domaine de connaissances est défini comme «un domaine identifié de la gestion de projet défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en termes de processus, de pratiques, d’entrées, de résultats, d’outils et de techniques constitutifs».

La 6ème édition voit l’ajout de nouvelles sections aux chapitres consacrés aux domaines de connaissances. Celles-ci expliquent les concepts clés pour les sujets abordés dans le chapitre, ainsi que les tendances et les pratiques émergentes. Cela témoigne du fait que la gestion de projet évolue constamment et que de nouvelles pratiques deviennent de meilleures pratiques au fil du temps. Les descriptions des processus contiennent des références ou des descriptions détaillées des outils et techniques utilisables par un chef de projet au cours du processus.

Les Groupes de Processus

Le Guide PMBOK divise les processus de gestion de projet en cinq groupes principaux :

Démarrage: Définition et autorisation du projet ou d'une phase de projet.
Planification: Établissement de la portée totale de l'effort, définition et affinement des objectifs, et développement du plan de gestion de projet.
Exécution: Réalisation du travail défini dans le plan de gestion de projet pour atteindre les objectifs du projet.
Surveillance et Contrôle: Suivi, revue et régulation de l'avancement du projet, identification des écarts par rapport au plan, et initiation des changements nécessaires.
Clôture: Finalisation de toutes les activités de tous les groupes de processus pour clore formellement le projet ou une phase de projet.

Les Domaines de Connaissance

Outre les groupes de processus, le Guide PMBOK organise les connaissances en dix domaines :

Intégration: Coordination des différents processus et activités de gestion de projet.
Portée: Définition et gestion de ce qui est inclus et exclu du projet.
Échéancier: Gestion des délais et du calendrier du projet.
Coûts: Planification, estimation, budgétisation et contrôle des coûts.
Qualité: Planification, gestion et contrôle de la qualité pour répondre aux besoins des parties prenantes.
Ressources: Identification, acquisition et gestion des ressources nécessaires au projet.
Communications: Planification, gestion et distribution de l'information du projet.
Risques: Identification, analyse et réponse aux risques du projet.
Approvisionnements: Acquisition de biens et services auprès de sources externes.
Parties Prenantes: Identification et gestion des attentes des parties prenantes.

Le Rôle du Chef de Projet

Le PMBOK contient également un chapitre sur le rôle du chef de projet. Une grande partie se base sur le PMI Talent Triangle. Les membres de PMI reçoivent désormais une copie du Guide pratique Agile fournie avec le PMBOK 6.

Nouveautés de la 6ème Édition

Pour la première fois, le Guide PMBOK inclut des orientations sur l'application des bonnes pratiques en matière de management de projet au sein d'environnements agiles ou adaptatifs. L'ajout de ces nouvelles connaissances fait de ce Guide l'une des ressources les plus solides et polyvalentes à disposition des professionnels du management de projet. Chaque section (ou domaine de connaissance) du Guide compte désormais quatre parties introductives : les concepts clés, tes tendances émergentes, les considérations relatives à l'adaptation et les considérations relatives aux environnements agiles/adaptatifs.

La Sixième édition met également davantage l'accent sur les aspects du management de projet relatifs aux connaissances stratégiques et organisationnelles. Ainsi, les trois premiers chapitres du livre sont-ils consacrés aux documents business du management de projet. Elle comprend une nouvelle section sur le rôle du chef de projet, qui aborde le PMI Talent Triangle et l'ensemble des compétences requises par les organisations qui rendent les chef de projet plus compétitifs et pertinents, comme les compétences en leadership, gestion technique, stratégique et organisationnelle. En outre, vous trouverez une annexe consacrée aux environnements de projet agiles/adaptatifs.

Forces et Faiblesses du Guide PMBOK

Forces

Complet et cohérent: Le PMBOK offre un traitement complet d’un ensemble cohérent de domaines de connaissances. Il couvre les mêmes sujets que les thèmes PRINCE2.
Outils et Techniques: Le principal atout du PMBOK est qu’il fournit une gamme complète d’outils et de techniques utiles. Ainsi les techniques analytiques apparaissent dans 7 processus dans les 5 groupes de processus. En comparaison seulement une quarantaine d’outils et techniques figurent dans le manuel PRINCE2. Le PMBOK ne les détaille pas systématiquement. Cependant sa force du PMBOK réside dans le fait qu’il indique quand ils peuvent être utiles dans un projet.
Indépendance des domaines de connaissances: Un autre atout du PMBOK est l’indépendance des domaines de connaissances.

Faiblesses

Absence de responsabilités spécifiques: L’une des faiblesses du PMBOK est l’absence de responsabilités spécifiques pour les membres de l’équipe de gestion du projet. La définition reste très vague. PRINCE2 définit 9 rôles différents d’équipe de gestion de projet, chacun avec une liste de responsabilités clairement définie.
Complexité: Une deuxième faiblesse du PMBOK est la description trop complexe et trop détaillée de certains des éléments. La complexité est toujours un obstacle, pas une aide. Un petit exemple se trouve dans la section décrivant le plan de gestion des coûts. Le guide PMBOK indique que le plan peut établir le niveau de précision à utiliser lors de l’arrondissement des estimations de l’activité. À mon avis, le niveau de détail est excessif et présente peu d’importance dans le schéma de gestion d’un projet.
Perspective Nord-Américaine: Rédigé principalement par des auteurs nord-américains (après tout, le PMI est une institution nord-américaine), le Guide PMBOK est inévitablement rédigé dans une perspective culturelle nord-américaine. Les pratiques en matière de ressources humaines diffèrent souvent d’un pays et d’une culture à l’autre. Et essayer d’appliquer certaines des recommandations du PMBOK ne fonctionnera pas aussi facilement en dehors de son pays d’origine nord-américaine. La référence à l’échelle de Tuckman, qui fait référence à un modèle utilisé pour décrire le développement des équipes en 5 étapes, en est un exemple. Le modèle lui-même est très ancien (1965) et ne se transpose pas dans de nombreuses structures d’équipes de projet modernes et communes composées d’équipes virtuelles travaillant dans des fuseaux horaires et des langues différentes.

Comparaison avec PRINCE2

C’est une question récurrente : « Comment choisir entre les certifications PRINCE2 et PMP? ». J’ai publié récemment un article s’intitulant « PRINCE2 vs PMP : quelle certification choisir? » sur ce même blog. Aujourd’hui, j’ai décidé de vous en dire plus sur la comparaison des deux cadres associés : PMBOK 6ème édition versus PRINCE2 2017. J’écris cet article pour guider les professionnels de la gestion de projets qui souhaitent comprendre les différences et les similitudes entre PRINCE2 et le Guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK), 6ème édition. Les lecteurs d’Amérique du Nord seront probablement déjà familiers avec le PMBOK mais pas avec PRINCE2. Dans cet article, je vais me focaliser sur les forces et les faiblesses des deux cadre des références. Cela aidera le lecteur à déterminer lequel convient le mieux à ses besoins, qu’il s’agisse du chef de projet, du sponsor du projet ou du bureau de gestion de projet encore appelé PMO.

PRINCE2 : Une Vue d'Ensemble

PRINCE2 se compose de 4 éléments intégrés: les principes, les thèmes, les processus et la personnalisation en fonction des besoins de l’environnement du projet. Les 7 principes sont les blocs de construction sur lesquels tout le cadre s’appuie. Les 7 thèmes de PRINCE2, sont des aspects de la gestion de projet qui doivent être sous contrôle en permanence pendant toute la durée de vie du projet. Les thèmes s’appliquent tout au long des 7 processus, décrivant qui est responsable de quoi et quand. Les 7 processus PRINCE2 sont similaires aux groupes de processus du PMBOK. Chaque processus PRINCE2 comporte plusieurs activités. Il y en a 41 au total. Le manuel PRINCE2 explique comment adapter la méthode à différents projets, en fonction de leur taille, de leur niveau de risque, de leur complexité et d’autres facteurs.

Forces de PRINCE2

Cas d'Affaire Solide: La plus grande force de PRINCE2 réside, sans aucun doute dans son cas d’affaire. Ainsi, les principales décisions concernant un projet doivent reposer sur une cas d’affaire solide. Cela signifie qu’il est nécessaire de bien comprendre les avantages par rapport aux coûts, aux délais et aux risques. Cette compréhension est développée avant le projet et est affinée plus en détail lors de sa phase d’initialisation. Cela garantit que le projet est toujours viable et réalisable. Ceci permet de s’assurer que le projet est un moyen de parvenir à une fin, et non une fin en soi. Avant la 6ème édition, le PMBOK ne décrivait que superficiellement le cas d’affaire. Désormais il a repris une grande partie des indications relatives au cas d’affaire de PRINCE2. Il introduit également le concept de plan de gestion des bénéfices du projet. Dans le thème « Cas d’affaire », PRINCE2 décrit également l’importance de mesurer la performance des produits du projet au cours de leur vie opérationnelle. Cela aide l’organisation à comprendre si les bénéfices attendus sont réalisés.
Définition des Rôles: Une deuxième grande force de PRINCE2 est sa description détaillée et étendue des différents rôles de l’équipe de gestion de projet. Le PMBOK met principalement l’accent sur ce que fait le chef de projet. A l’inverse, PRINCE2 contient un chapitre entier décrivant en détail les responsabilités d’un total de 9 rôles différents dans l’équipe de gestion de projet. Certains de ces rôles peuvent être partagés, c’est-à-dire joués par deux personnes ou plus. En outre, certains rôles peuvent être combinés, c’est-à-dire qu’une personne peut jouer deux rôles ou plus. Les rôles peuvent (ou pas) être partagés et / ou combinés dans PRINCE2 selon des besoins de votre projet. Ces rôles, dans PRINCE2, se répartissent sur 3 niveaux. Le niveau inférieur (livraison) est représenté par le rôle de chef d’équipe, le niveau intermédiaire (gestion) par le chef de projet et le niveau le plus élevé (direction) par le comité de pilotage du projet. Le comité de pilotage, à son tour, relève du 4ème niveau supérieur appelé gestion d’entreprise ou de programme. Les autres rôles permettant de compléter l’équipe de gestion de projet.
Processus Clairs: Une troisième force majeure de PRINCE2 réside dans ses processus. La première chose à dire ici est qu’un processus dans PRINCE2 n’est pas identique à un processus dans le PMBOK. Un processus PRINCE2 s’apparente davantage à un groupe de processus dans le Guide PMBOK et il en existe 7. Vous pouvez voir sur le diagramme ci-dessous les 7 processus PRINCE2. Le premier processus, appelé «Elaborer le projet», est en fait effectué avant le début du projet. C’est là qu’une compréhension de plusieurs choses est développée: les raisons de faire le projet et comment le projet s’intègre dans les stratégies de l’entreprise; qui sera impliqué dans la prise de décision; ce qui sera livré et comment. L’exposé de projet formalise cette compréhension.. L’équipe de gestion de projet est nommée. L’exposé de projet et le plan de séquence sont ensuite soumis à l’approbation du comité de pilotage du projet. Si le projet lui semble une idée judicieuse, le comité de pilotage peut approuver le l’exposé du projet et le plan de séquence, puis autoriser à la première séquence (séquence d’initialisation). Sinon, aucun travail supplémentaire n’est effectué. La décision du comité de projet d’autoriser cette première séquence est prise dans le processus de «diriger le projet». Le processus « Diriger le projet » n’a pas de groupe de processus équivalent dans le PMBOK. C’est parce que la «direction d’un projet» relève de la responsabilité du comité de pilotage. Or celui-ci n’a pas d’équivalent dans PMBOK. Dans PRINCE2, le comité de pilotage a la responsabilité de prendre les principales décisions relatives au projet. C’est notamment lui qui approuve le plan projet, les plans de séquence et l’engagement des ressources requises. C’est aussi lui qui approuve l’exposé de projet (équivalent à la charte de projet) et la documentation d’initialisation du projet (équivalent au Plan de management dans PMBOK). Le comité de pilotage « manage par exception » en déléguant la gestion quotidienne au chef de projet. Pour ce faire, il établit des tolérances pour les principaux objectifs du projet (temps, coût, périmètre, qualité, bénéfices et risques). Dans la mesure où le plan reste dans les limites des tolérances déléguées, le chef de projet a toute autorité pour prendre une décision. Il s’agit donc d’une utilisation très efficace du temps de la haute direction. En effet, il n’est pas nécessaire de se réunir régulièrement pour faire le point. Le processus «initialiser le projet» réalise un travail de planification beaucoup plus détaillé, qui s’apparente au groupe de processus de planification du PMBOK. Le résultat principal est la documentation d’initialisation du projet (DIP) (équivalente au plan de management de projet du Guide PMBOK). Il contient des approches de gestion du contrôle du changement, des risques, de la qualité et des communications, des contrôles du projet, du plan de projet et le cas d’affaire détaillée. En supposant que le projet et la prochaine séquence soient autorisés, le processus suivant consiste à contrôler une séquence. C’est le chef de projet qui l’exécute. Il gère les problèmes et les risques ainsi que le travail effectué par les équipes. Pendant que le chef de projet exécute le processus de «contrôler une séquence», le chef d’équipe exécute le processus «gérer la livraison des produits». C’est le fournisseur qui tiendra le rôle de chef d’équipe. PRINCE2 n’essaie pas de prescrire les étapes détaillées qui sont souvent reasous la responsabilité de ces fournisseurs. PRINCE2 décrit les processus de gestion de projet à exécuter, pas les processus de développement. Cela signifie que le chef d’équipe pourrait gérer le travail…

Relation Client/Fournisseur dans PRINCE2

PRINCE2 repose sur une base simple: un projet repose sur une relation client / fournisseur. Cela signifie que pour chaque projet, c’est le client qui commande et paie. C’est également lui qui précise ce qu’il attend du projet. Le fournisseur fournit ce qui est demandé dans les limites des délais et des coûts convenus. Le rôle de chef d’équipe est responsable de la livraison des produits au projet. Il travaille donc pour l’organisation des fournisseurs. Le chef de projet travaille pour l’organisation client. Le chef de projet gère au quotidien les contraintes convenues, appelées tolérances dans PRINCE2. Celles-ci concernent le temps, les coûts, la portée, la qualité, les risques et les avantages. Le comité de pilotage du projet est responsable de l’approbation des plans pour chaque séquence du projet ainsi que pour le projet dans son ensemble. PRINCE2 recommande qu’un projet se décompose en un minimum de 2 séquences de management, chacune coïncidant avec une décision « go / no-go ». Cette décision se base sur l’examen et l’approbation du cas d’affaire mis à jour qui décrit les bénéfices par rapport aux coûts, aux délais et aux risques. Tant que le projet reste un investissement rentable, la séquence suivante peut être autorisée. PRINCE2 définit très clairement quel rôle est responsable et à quel moment. Un processus se compose de plusieurs activités (semblables aux processus du PMBOK).

Expérience en Formation

J’ai animé pas mal de formations PRINCE2 ces dernières années. Beaucoup de mes étudiants connaissaient déjà le guide PMBOK. Après avoir suivi une formation PMP de 5 jours, l’opinion générale des étudiants était qu’ils ne comprenaient pas mieux après le cours ce qu’ils devraient faire dans le cadre de leur projet.

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Guide PMBOK 6ème Édition : Un Résumé Complet pour les Professionnels de la Gestion de Projet